ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

O conflito é um processo que começa quando uma parte percebe que uma outra parte afetou, ou está perto de afetar, negativamente algo pelo qual a primeira parte se interessa. A partir das duas dimensões abaixo, cinco intenções de lidar com o conflito podem ser identificadas:

- cooperatividade (o grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra parte)
- assertividade (o grau em que uma parte tenta satisfazer seus próprios interesses)

a partir da figura acima, podemos identificar as cinco intenções de lidar com o conflito:

A - Estilo competitivo: é quando o comando autoritário se reflete com forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações  importantes e impopulares, uma vez que a urgência ou emergência de solução torna-se necessária ou indispensável. É a atitude de confronto e de dominação em que uma parte se engaja em uma competição do tipo ganhar / perder, forçando para isso o uso da autoridade. Máxima decorrente: O negócio é ganhar;

B - Estilo de colaboração ou de solução de problemas: Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de cooperação, habilitando ambas as partes a ganhar, desde de que utilizem a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. É empregado quando os interesses de ambos os lados são importantes, e quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla, visando compromisso o qual requer sentido de consenso. Máxima decorrente: O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada.

C - Estilo de evitação: Reflete uma postura que não é nem assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou se fugir do conflito. É uma atitude de fuga pela qual o administrador procura evitar as situações de conflito, buscando outra saída, ou deixando as coisas como estão, para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. Este estilo é muito usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de se ganhar, pois se requer muito tempo para se obter informação, ou quando há ainda um desacordo que pode tornar o risco oneroso ou perigoso para a organização como um todo. Máxima decorrente: O negócio é se fechar em copas;

D - Estilo de evitação ou acomodação: reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona muito quando as pessoas sabem o que é errado, quando há um assunto que é muito importante e que não pode ser deixado de lado, e quando se pretende construir créditos sociais para se utilizar a experiência adquirida em outras situações conflitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a harmonia é o mais importante de tudo. Máxima decorrente: O negócio é ir levando com a barriga.

E - Estilo de compromisso: é uma combinação tanto das características de assertividade quanto de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre ainda quando os componentes têm igual poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenças. Desta forma, as pessoas precisam chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo. Máxima decorrente: O negócio é ter jogo de cintura;

Fonte: UNAMA. Gestão de pessoas. Arq. Texto. Site UNAMA. Dez. 2010. Disponível em: <http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/gestao_pessoas/pdf/gp_aula12.pdf>. Acesso em: 28 dez. 2010.

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MATRIZ DE ANSOFF

A Matriz de Ansoff, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio.

Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Isso pode ser verificado com a análise da evolução da administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol e Mayo tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Com isso, vários estudiosos formaram suas teorias a respeito desse assunto, surgindo estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).

Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico.

Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico.

Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”, ou seja, é uma forma de representar quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).

A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Sobre essas duas dimensões, as quatro estratégias citadas acima podem ser formadas:

- Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto, nesse sentido explora-se produtos tradicionais em mercados tradicionais.

- Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado, ou seja,  explorar mercados novos com produtos tradicionais.

- Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação, analisando a figura, nada mais é do que explorar mercados tradicionais com produtos novos.

- Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Fonte: PORTALDOMARKETING. Matriz de ansoff. Arq. Texto. Site PORTALDOMARKETING. Fev. 2007. Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/MatrizdeAnsoff.htm>. Acesso em: 28 dez. 2010.

PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

Governança Corporativa pode ser descrita como a adoção de práticas, norteadas pelos seguintes princípios:

- Transparência: com a criação de canais eficientes de divulgação de suas informações, tanto internamente, quanto nas relações da empresa com terceiros.
- Equidade: através de um tratamento justo e isonômico entre todas as classes de sócios e entre outras partes interessadas - colaboradores, clientes, fornecedores e credores.
- Prestação de Contas ("accountability"): os gestores devem prestar contas, evidenciando a separação entre interesses da empresa e interesses pessoais. Além disso, respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos.
- Responsabilidade Corporativa: incorporando fatores sociais e ambientais na definição dos negócios e operações da empresa, em busca da sua sustentabilidade.

Esses princípios disciplinam o processo decisório e as relações entre sócios e os demais atores participantes, direta ou indiretamente, das atividades de uma empresa.

Fonte: FIEPR. Governança corporativa Arq. Texto. Site FIEPR. Dez. 2010. Disponível em: <http://www.fiepr.org.br/fiepr/fomento/FreeComponent1273content4794.shtml>. Acesso em: 29 dez. 2010.

TIPO IDEAL DE BUROCRACIA SEGUNDO MAX WEBER

Este ideal de burocracia não significa desejável, mas sim um modelo explicativo que abstrai as principais características das organizações que existem no mundo real. O tipo ideal é uma espécie de fórmula média que segundo Max Weber, as organizações formais ou burocráticas apresentam três características principais, que as distinguem dos grupos informais ou primários: 

Formalidade

Nas organizações formais, a capacidade de influenciar o comportamento alheio baseia-se em normas e regulamentos que estipulam qual é o comportamento esperado, e quais são os direitos e deveres dos participantes.

Numa burocracia, o comportamento esperado de cada indivíduo está subordinado a normas racionais, que definem as sanções negativas e positivas associadas à observância ou não desse mesmo comportamento, ou seja, ou seja, tem como objetivo a racionalidade das decisões baseadas em critérios impessoais.

Impessoalidade

Como conseqüência da formalidade, as relações entre os integrantes das organizações burocráticas são governadas pelos cargos que eles ocupam. As relações processam-se antes entre ocupantes de cargos (ou papéis) que entre pessoas. O indivíduo investido em determinado cargo gerencial (ou cargo investido de autoridade) é um superior, que ocupa uma jurisdição, a qual define os limites de seus poderes, dentro dos quais as ordens podem ser dadas e devem ser obedecidas. As relações se processam entre entre ocupantes de cargos oficialmente definidos. A obediência não é devida a alguém pessoalmente, mas ao cargo ocupado pelo superior. Como nas organizações burocráticas as relações são determinadas pelos papéis que os cargos estabelecem para seus ocupantes, elas são impessoais.

Profissionalismo

Na grande maioria das organizações formais e para a grande maioria das pessoas, os cargos são ocupados em regime de dedicação exclusiva, oferecendo a seus ocupantes uma carreira profissional. O membro de uma burocracia é um funcionário que faz do cargo um meio de vida mediante o recebimento de um salário regular em troca de seus serviços. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se a suas qualificações, que são aprimoradas por meio de treinamento especializado. Em função deste caráter ocupacional que tem a participação das pessoas. Isso significa que elas são sistemas de trabalho que fornecem a seus integrantes um meio de subsistência.

Fonte: TIBOLA, L. R. Fundamentos de administração. Arq. Texto. Site URI. Dez. 2010. Disponível em: <

www.fw.uri.br/~tibola/arquivos/fund_adm.pdf

>. Acesso em: 29 dez. 2010.

TRIÂNGULO ESTRATÉGICO

O triângulo estratégico é muito importante para avaliação entre ambiente e organização. Seus vértices são:


O propósito – o que nós queremos ser?
Define e limita o que a organização quer ser e fazer, e não o contrário.

O Ambiente – o que nos é permitido fazer?
Deve ser investigado variáveis como:

- consumidores
- clientes
- concorrentes
- leis
- regulamentações
- suprimentos

A Capacitação – o que nós sabemos fazer?
A organização precisa avalizar-se sobre sua capacidade de saber fazer e de como fazer. Isso inclui:

- corpo gerencial preparado.
- técnicas gerenciais aprimoradas
- mão de obra qualificada e motivada
- máquinas e equipamentos atualizados
- adequados-métodos, processos e tecnologias

No centro do triângulo temos:

As estratégias – o que é que nós vamos fazer?

Fonte: AMARAL, H. A. Tópicos avançados em gestão. Arq. Texto. Site URI. Dez. 2010. Disponível em: <http://www.san.uri.br/~pbetencourt/topicos/Apresentacao1Raul.pdf>. Acesso em: 31 dez. 2010.

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

Existem muitos métodos de avaliação de cargos:

Método do escalonamento (Job Ranking)

É também denominado método da comparação simples e consiste em se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a algum critério de comparação. Recebe também o nome de comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido, como base de referencia. Trate-se do mais rudimentar dos métodos de avaliação de cargos, pois a comparação entre os cargos é global e sintética, sem considerar nenhuma analise ou decomposição, tendendo a uma comparação superficial.

Método das categorias predeterminadas (Job Classification)

Constitui uma variação do método do escalonamento simples. Poderia ser denominado método dos escalonamentos simultâneos. Para se aplicar este método, faz-se necessário dividir os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuam certas características comuns. A seguir, faz-se aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos.

Método da comparação de fatores (Job Comparison)

Utiliza o principio do escalonamento. É uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. A criação do método de comparação de fatores é atribuída a Eugene Benge que propôs cinco fatores genéricos:

1 - Requisitos mentais. (Aqui se experiência anterior for necessária é um requisito mental).

2 - Habilidades requeridas.

3 - Requisitos físicos. (Aptidões necessária não é requisito físico, não se engane).

4 - Responsabilidades. (Risco não é um fator inerente as responsabilidades).

5 - Condições de Trabalho. (Supervisão de pessoal não é uma condição de trabalho).

O Método de comparação por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas após a analise de cargos:

a. Escolha dos fatores de avaliação: constituem critérios de comparação, isto é, instrumentos de comparação que permitirão escalonar os cargos a avaliar.
b. Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação: Quanto melhor a definição dos fatores, tanto maior a precisão do método.
c. Escolha dos cargos de referência: Permite as comparações dos cargos. Os cargos de referência são escolhidos para facilitar o manuseio dos fatores de avaliação.
d. Escalonamento dos fatores de avaliação: cada cargo referencia é avaliado através do escalonamento dos fatores de avaliação.
e. Avaliação dos fatores nos cargos de referencia: Tomando-se por base os cargos de referencia, os fatores devem ser posicionados e ponderados quanto a sua contribuição individual para o total de modo que a soma total dos salários obtida para um cargo de referência possa ser dividida e considerada em termos absolutos para cada fator.
f. Montagem da Matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores: É a reconciliação dos resultados obtidos na avaliação de fatores com aqueles obtidos no escalonamento original dos fatores. Deve haver conformidade entre as diferenças relativas indicadas pelo escalonamento e as diferenças absolutas encontradas nas alocações salariais arbitrarias e subjetivas.
g. Escala comparativa de cargos: Transformação da matriz de escalonamento e de avaliação em cada escala comparativa de cargos.

Método de avaliação por pontos

É também denominado método de avaliação por fatores e pontos. Criado pelo americano Merril R. Lott, tornou-se o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. É o mais aperfeiçoado e o mais utilizado dos métodos aqui expostos. A técnica é analítica: cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes. É também técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos.
O método de avaliação por pontos se fundamenta na analise de cargos e exige as seguintes etapas:

1 - Escolha dos fatores de avaliação: São os mesmos fatores de especificações escolhidos para o programa de analise de cargos e são constituídos em quatro grupo de fatores:

a. Requisitos Mentais. (Aqui se experiência anterior for necessária é um requisito mental).

b. Requisitos físicos. (Aptidões necessária não é requisito físico, não se engane).

c. Responsabilidades envolvidas. (Risco não é um fator inerente as responsabilidades).

d. Condições de Trabalho. (Supervisão de pessoal não é uma condição de trabalho).

2 - Ponderação dos fatores de avaliação: É feita de acordo com a importância relativa de cada fator, já que os fatores não são idênticos em sua contribuição ao desempenho dos cargos, requerendo ajustamentos compensatórios.
3 - Montagem da Escala de Pontos: A etapa seguinte é a atribuição de valores numéricos aos graus de cada fator. Geralmente, o grau mais baixo de cada fator corresponde ao valor da percentagem de ponderação.
4 - Montagem do Manual de Avaliação de Cargos: Passa-se a definir o significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliação.
5 - Avaliação dos cargos através do Manual de Avaliação: Passa-se a avaliar os cargos. Tomando-se um fator de cada vez e se comparam com ele todos os cargos.
6 - Delineamento da Curva Salarial: É a conversão dos valores dos pontos em valores monetários. Deve-se ressaltar que isto não significa que a relação numérica entre os cargos indique uma diferenciação precisa em valores monetários entre eles.

Fonte: FERNANDES, F. M; BRUNO, D. B; LOPES, R; COELHO, E. J; GOMES, O. G. L. Administração salarial um diferencial estratégico para as organizações. Arq. Texto. Site UNIFENAS. Jan. 2011. Disponível em: <http://www.unifenas.br/extensao/administracao/ivcongresso/ca081ex.htm>. Acesso em: 04 jan. 2011.

QUANDO OCORRE A DISPENSA DE LICITAÇÃO E A INEXIBILIDADE DE LICITAÇÃO?

Doutrinariamente, pode-se classificar essas hipóteses em três figuras distintas: a licitação dispensada, a licitação dispensável e a inexigibilidade de licitação.

2. LICITAÇÃO DISPENSADA

Na licitação dispensada, o administrador não pode licitar, visto que já se tem a definição da pessoa (Física ou Jurídica), com quem se firmará o contrato. Assim, na licitação dispensada não existe a faculdade para se fazer a análise do caso concreto, inclusive com relação ao custo-benefício desse procedimento e ao bem do interesse público, se leva em conta o princípio da eficiência, pois, em certas hipóteses, licitar pode não representar a melhor alternativa.

As hipóteses de ocorrência de licitação dispensada estão dispostas inverbis no art. 17, incs. I e II da Lei nº. 8.666/93, que se apresentam por meio de uma lista que possui caráter exaustivo, não havendo como o administrador criar outras figuras.

O Art. 17. determina que a alienação de bens da administração pública, subordinada a existência de interesse público devidamente justificado, será precedida de avaliação e obedecerá às seguintes normas:

I – quando imóveis, dependerá de autorização legislativa para órgãos da administração direta e entidades autárquicas e fundacionais, e, para todos, inclusive as entidades paraestatais, dependerá de avaliação prévia e de licitação na modalidade de concorrência, dispensada esta nos seguintes casos:

a) dação em pagamento;

b) doação, permitida exclusivamente para outro órgão ou entidade da administração pública, de qualquer esfera de governo;

c) permuta, por outro imóvel que atenda aos requisitos constantes do inciso X do art.24 desta Lei;

d) investidura;

e) venda à outro órgão ou entidade da administração pública, de qualquer esfera de governo;

f) alienação, concessão de direito real de uso, locação ou permissão de uso de bens imóveis construídos e destinados ou efetivamente utilizados no âmbito de programas habitacionais de interesse social, por órgãos ou entidades da administração pública especificamente criados para esse fim;

II – quando móveis, dependerá de avaliação prévia e de licitação, dispensada esta nos seguintes casos:

a) doação, permitida exclusivamente para fins e uso de interesse social, após avaliação de sua oportunidade e conveniência sócio-econômica, relativamente à escolha de outra forma de alienação;

b) permuta, permitida exclusivamente entre órgãos ou entidades da administração pública;

c) venda de ações, que poderão ser negociadas em bolsa, observada a legislação específica;

d) venda de títulos, na forma da legislação pertinente;

e) venda de bens produzidos ou comercializados por entidades da administração pública, em virtude de suas finalidades;

f) venda de materiais e equipamentos para outros órgãos ou entidades da administração pública, sem utilização previsível por quem deles dispõe.

Pela transcrição acima, verificamos que as principais hipóteses de licitação dispensada estão voltadas para os institutos da dação em pagamento, da doação, da permuta, da investidura, da alienação de alguns itens, da concessão do direito real de uso, da locação e da permissão de uso.

Além desses incisos, o art. 17 apresenta, ainda, o § 2º, que dispõe sobre a possibilidade de licitação dispensada quando a administração conceder direito real de uso de bens imóveis, e esse uso se destinarem a outro órgão ou entidade da administração pública.

Como salientamos, essas figuras têm como característica a impossibilidade de se obter um procedimento competitivo, pois em alguns casos, inclusive, já se tem o destinatário certo do bem, como por exemplo, na dação em pagamento.

Dessa maneira, um fator importante a ser considerado na aplicação desse permissivo, é que qualquer alienação, tanto de bens móveis, quanto de bens imóveis, deve ser precedida de uma avaliação prévia da administração, com a definição de um valor mínimo, para fim de orientar os procedimentos, sem ferir o interesse público, nem tampouco a legalidade.

3. DISPENSA DE LICITAÇÃO

Na licitação dispensável, o administrador, se quiser, poderá realizar o procedimento licitatório, sendo, portanto, uma faculdade.

Dispensa, juntamente com inexigibilidade, são formas anômalas de contratação por parte da administração pública, devendo ser tidas como exceções a serem utilizadas somente nos casos imprescindíveis. A Lei 8.666/93 ampliou consideravelmente o leque de possibilidades de se dispensar o procedimento licitatório.

Em alguns casos a realização da licitação viria tão-somente sacrificar o interesse público, motivo pelo qual o legislador concedeu ao administrador a faculdade de dispensar o certame nos casos expressamente previstos.

Um exemplo de licitação dispensável se dá nas compras de hortifrutigranjeiros, pão e outros gêneros perecíveis, que são realizados diretamente com base no preço do dia justamente pela sua perecibilidade.

4. INEXIBILIDADE DE LICITAÇÃO

A inexigibilidade de licitação refere-se aos casos em que o administrador não tem a faculdade para licitar, em virtude de não haver competição ao objeto a ser contratado, condição imprescindível para um procedimento licitatório.

A inexigibilidade difere da dispensa, visto que nesta, é possível, viável, e apenas não se realiza por conveniência administrativa; naquela o certame torna-se impossível por impedimento relativo ao bem que se deseja adquirir, à pessoa que se quer contratar ou com quem se quer contratar. Torna-se inviável a contenda, tendo em vista que um dos competidores reúne qualidades exclusivas, tolhendo os demais pretensos participantes.

É exemplo, o caso em que devido a um evento cultural, a administração queira contratar Raimundo Fágner, Zé Ramalho, Elba Ramalho, ou outro de renome. Ou ainda, para a realização de uma obra de engenharia civil, a administração contrate Oscar Niemayer, Lúcio Costa etc. art. 25, inciso III.

Uma outra distinção reside no fato de, no caso de dispensa, o legislador estabeleceu um rol taxativo de situações em que seria possível contratar, enquanto que, na inexigibilidade, o rol é meramente exemplificativo, bastando que reste configurada a inviabilidade de competição, verificada no caso concreto, mas sempre com o amparo da lei. É um caso de discricionariedade vinculada e motivada, o que limita o poder do administrador.

Dentre o rol exemplificativo do Art. 25 do estatuto das licitações, o caso mais utilizado pela administração está inserto no seu inciso I, in verbis:

Art. 25. É inexigível a licitação quando houver inviabilidade de competição, em especial:

I – para aquisição de materiais, equipamentos, ou gêneros que só possam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivo, vedada a preferência por marca devendo comprovação de exclusividade ser feita através de atestado fornecido pelo órgão de registro do comércio local em que se realizaria a licitação ou a obra ou o serviço, pelo sindicato, federação ou confederação patronal, ou, ainda, pelas entidades equivalentes.

Entretanto, o dispositivo em estudo relaciona alguns requisitos que devem ser necessariamente obedecidos a fim de que se alcance a inviabilidade de competição. O primeiro é a comprovação da exclusividade. O segundo é a vedação à preferência de marca, proibindo a indicação injustificada de uma específica, nos casos em que houver pluralidade de marcas que atendam plenamente aos interesses da administração, que devem ser, por sua vez, os interesses da coletividade.

Fonte: SILVA, I. S. Licitação dispensada, dispensa de licitação e inexibilidade de licitação - apontamentos. Arq. Texto. Site WEBARTIGOS. Jun. 2009. Disponível em: <http://www.webartigos.com/articles/19899/1/LICITACAO-DISPENSADA-DISPENSA-DE-LICITACAO-E-INEXIGIBILIDADE-DE-LICITACAO--APONTAMENTOS/pagina1.html>. Acesso em: 04 jan. 2011.

LIDERANÇA A SERVIÇO

Atualmente o líder não é mais o centro das atenções e sim o eixo que deve agir para que todos os membros da equipe possam render o seu máximo.

O líder deve se colocar a serviço de sua equipe e não o contrário e para suprir isso, não faz muito tempo que surgiu um novo modelo de liderança chamado “liderança a serviço” que requer 5 ações:

1 - Inverter a pirâmide

O líder a serviço deve lidar com seu próprio ego, porque os melhores resultados são obtidos de um trabalho em equipe genuíno. O líder vira a pirâmide de cabeça para baixo a fim de servir aos outros. Quando um líder mantém o seu próprio ego sob controle, aumenta a confiança e a auto-estima das outras pessoas e proporciona a união do trabalho em equipe e consequentemente uma equipe de alto desempenho.

Se o líder for o modelo vivo da importância de levantar o moral dos outros e não se importar em receber o crédito pela realização, outros membros da equipe farão o mesmo.

2 - Erguer o obstáculo

A fim de servir muitas pessoas, o líder a serviço deve primeiro escolher apenas alguns outros líderes a quem servir, pessoas que podem atender aos seus padrões. Um líder a serviço que deseja criar uma mudança radical de produtividade precisa de uma equipe que possa se pôr totalmente a serviço de outras. Essas equipes, por sua vez, servirão a outras fortalecendo-as, e os resultados formarão uma espiral visível. Tudo começa com um líder que realmente levanta um obstáculo. Um bom exemplo disso é Jesus, que escolheu entre milhares milhares de seus ávidos seguidores, apenas 12, passando o resto de sua vida relacionando-se com eles, servindo-os e preparando-os para fazer o mesmo com outras pessoas.

3 - Desbravar caminhos

O líder deve remover as pedras e os obstáculos que impedem o fluxo das idéias e das realizações. Ensino e remoção de obstáculos precisam caminhar juntos.

Todos os níveis de liderança em uma organização abrem caminho para sua equipe, ensinando e removendo obstáculos, e os membros da equipe depois fazem isso por suas próprias equipes.

4 - Somar forças

Líderes a serviço devem trabalhar para criar equipes em que todos utilizem seus pontos fortes dia-a-dia. Isto se aplica a equipes pequenas, organizações de tamanho médio e comunidades inteiras.

5 - Correr em busca do grande propósito

O líder deve trazer grandes propósitos à mesa, transformando sua liderança em serviço aos seus empregados, mantendo expectativas altas, certificando-se que sua equipe tenha o que precisa em treinamento, recursos e campo de atuação, maximizando seus pontos fortes. O líder que adotar essas ações terá dinâmica e impactos verdadeiros. 

Fonte: BONATTO, A. R. 5 ações para transformar sua equipe e sua empresa. Arq. Texto. Site ADMINISTRADORES. Jan. 2009. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/5-acoes-para-transformar-sua-equipe-e-sua-empresa/27329/>. Acesso em: 05 jan. 2011.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Segue abaixo um vídeo que explica muito bem sobre estruturas organizacionais, inclusive departamentalização funcional, por projeto e uma grande ênfase na matricial:



Também não podemos esquecer da estrutura em rede que tem as funções principais alocadas em empresas separadas que são geridas por um escritório central.

SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO SEGUNDO LIKERT

Os sistemas de administração elaborados por Likert procuram descrever o perfil organizacional da instituição, bem como desenvolvolver uma série de escalas constituídas de indicadores como a tomada de decisão; comunicação na organização; influência e interação entre seus membros; estabelecimento de metas e ainda o desempenho da organização.

A partir da análise da construção das escalas, o autor organizou o perfil de quatro sistemas de administração:

- Sistema 1 ou Autocrático coercitivo: sistema administrativo autoritário e forte, coercitivo, arbitrário que controla todas as posições da organização. As decisões são centralizadas na cúpula da organização, não existindo comunicações laterais. Punições e recompensas são ocasionais, fazendo prevalecer um clima de temor, onde a desconfiança, a insatisfação e a hostilidade permeiam entre os membros da organização;

- Sistema 2 ou Autoritário benevolente: evolução do sistema anterior, no qual nem sempre as decisões são tomadas nas altas esferas e algumas tarefas executórias passam a ser delegadas aos níveis mais baixos. É um sistema que favorece incentivos monetários, para estimular o ego dos empregados. Aqui também as punições estão presentes; há pouca interação acerca das comunicações no grupo; há pouquíssima interação entre seus membros; o nível de metas a serem alcançadas é alto e algumas decisões são descentralizadas. As relações interpessoais são toleradas, com condescendência, e a organização informal é insipiente e considerada uma ameaça à empresa. 

- Sistema 3 ou Consultivo: variação melhorada dos sistemas autocrático coercitivo e Autoritário benevolente. Apresenta-se como um sistema de delegação, onde os altos escalões definem somente a política geral e delegam aos níveis inferiores determinadas decisões e ações. A opinião dos grupos é considerada, destacando-se um ambiente de confiança elevada, embora ainda não completa. Há a ocorrência de recompensas, uma interação humana moderada; um pequeno envolvimento pessoal e uma relativa abertura de diretrizes, que permite que certas decisões ocorram na base da organização e o nível de metas que se busca alcançar é muito alto.

- Sistema 4 ou Participativo: democrático por excelência, no qual o trabalho em equipe é destacado fator de desempenho do grupo. A organização gera, coordena e encadeia as decisões tomadas pelos grupos interatuantes, que fixam as metas. Quando seus membros são incapazes de utilizar bem a decisão grupal em busca de consenso geral e em termos dos melhores interesses de todos os indivíduos em causa, os grupos de mais alto nível hierárquico devem proporcionar a seus membros treinamento mais intenso nos processos grupais (LIKERT, 1975, p. 191). Desta forma, o grupo passa a reconhecer que as decisões adequadas beneficiarão a organização em todos os sentidos. As informações fluem naturalmente em ambos os sentidos e a confiança mútua se apresentam nas relações interpessoais. A contribuição dos subordinados ocorre de forma construtiva, em que se sentem livres para agir e se envolvem de tal forma que os demais membros dos grupos sentem-se responsáveis em todos os níveis da organização.

LIKERT (1971) constata que, quanto mais próximo do sistema participativo estiver situado o estilo de administração, tanto maior será a probabilidade de haver alta produtividade, boas relações no trabalho e elevada rentabilidade.

Nesta perspectiva, tomam-se os indicadores natureza do processo decisório; natureza do processo de comunicação; natureza do processo de influência e interação; e metas de desempenho e treinamento.

Fonte: SILVA, A. O. Organizações participativas e a deliberação da política de saúde: um estudo comparativo de conselhos de saúde em Porto Alegre (Brasil) e Montevidéu (Uruguai). Arq. Texto. Site GOOGLE. Dez. 2010. Disponível em: <http://docs.google.com/viewer?a=v&q=cache:N6MGqUrrVz8J:nutep.ea.ufrgs.br/pesquisas/ORGANIZACAO_PARTICIPATIVAS_SEMEAD.doc+%22sistemas+de+administra%C3%A7%C3%A3o%22+likert&hl=pt-BR&gl=br&pid=bl&srcid=ADGEESiofK517YUcymHMaRvK5dufPj0grBxsb7eec0URC-0Nc2mZQLifhI_7EciTm3Z8IzHrPQScjc4iIguhd0f9X7H8m5E7NMXkvwP6E_OXpdanBdAu4r0Ma4pNKBExPRGvIhco_4o4&sig=AHIEtbRKoNXQEa3EI8NHK7suMozwf09jZQ>. Acesso em: 20 dez. 2010.

ESTÁGIOS DA DESPESA PÚBLICA (EMPENHO, LIQUIDAÇÃO E PAGAMENTO)

Os estágios da despesa são: empenho, liquidação e pagamento. 

- Empenho: é o ato emanado de autoridade competente que cria para o estado obrigação de pagamento, pendente ou não de implemento de condição. 

- Liquidação: é a verificação do implemento de condição, ou seja, verificação objetiva do cumprimento contratual. Nesse sentido, é feita uma verificação do direito adquirido pelo credor, tendo por base os títulos e documentos comprobatórios do crédito.

- Pagamento: é a emissão do cheque ou ordem bancária em favor do credor, por exemplo no município, o prefeito e o presidente da Câmara são as autoridades para ordenarem estes pagamentos.

Fonte: TESOURO NACIONAL. Glossário. Arq. Texto. Site TESOURO NACIONAL. Dez. 2010. Disponível em: <http://www.tesouro.fazenda.gov.br/servicos/glossario/glossario_e.asp>. Acesso em: 11 jan. 2011.

A deficiência dos cursos de Administração e o papel das empresas juniores

Apesar de encontrarmos bons conteúdos nos cursos de Administração, estamos formando Administradores despreparados, tendo como causa a falta de vivência oferecida pelas instituições. Observa-se, entretanto, uma solução que pode ser simples e imediata: a empresa júnior.

Assim como em outras graduações de Ciências Sociais Aplicadas, podemos observar ricos conteúdos programáticos nos cursos de Administração, abrangendo o máximo de estudo das vertentes da sociedade e das tecnologias de gestão. Ao mesmo tempo, encontramos grande quantidade de docentes e coordenadores renomados e experientes que proporcionam maior efetividade na didática da transmissão desses conhecimentos. Essas são, portanto, características que determinam a eficiência das instituições que oferecem o curso e o cumprimento do conceito de um ensino de qualidade. Porém, falta encontrar sua eficácia.

De modo geral, nos deparamos com um cenário deficiente no que tange à formação final de profissionais da área de Administração. Possivelmente, você está se perguntando: "Se já tem bom conteúdo e professores renomados, o que há de errado?". A resposta é: reconstrua o seu conceito de medição do nível de ensino da Administração. O ato de administrar não é apenas planejar. É preciso organizar, controlar, coordenar e comandar. Esses imperativos só se aprendem com a prática; e, então, alcançamos o ponto fraco dos cursos. Onde está a vivência dos discentes e, portanto, dos futuros administradores? É raro encontrar um curso que, por exemplo, transmita o que fazer para simplesmente abrir uma nova empresa, apesar de ter como um dos seus objetivos o estímulo ao empreendedorismo e à criação de novos negócios de sucesso. Ou seja, estamos proporcionando cursos eficientes, com bons conceitos gerais, mas nada eficazes, com a formação de administradores despreparados e ingênuos.

Outrossim, é compreensível e aceitável o nível de dificuldade dos cursos em correlacionarem vivências tão singulares e subjetivas da área de administração com os seus conteúdos teóricos. Para tanto, existe uma ferramenta que cumpre essa deficiência e que agrega valor a todos os envolvidos: a Empresa Júnior. Curiosamente ainda desconhecida por muitos, registros apontam o seu surgimento em 1967 na ESSEC (L'Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales), em Paris na França, com ingresso no Brasil em 1988, através da Fundação Getúlio Vargas. Em linhas gerais, trata-se de uma associação civil sem fins lucrativos e com fins educacionais criada e gerenciada exclusivamente por alunos do ensino superior, devendo estar sempre ligada a um ou mais cursos de graduação. Sua principal finalidade é a criação de oportunidades para o exercício de atividades fins do curso ainda durante o período acadêmico.
O conjunto de sua realização é chamado de "Movimento Empresa Júnior - MEJ" e, de acordo com a Brasil Júnior (Confederação Brasileira de Empresas Juniores), hoje existe mais de 27 mil universitários de diversos cursos participando de, aproximadamente, 1.100 empresas distribuídas em quase todos os estados representados por federações, desenvolvendo mais de 2.000 projetos anualmente, tendo como maioria do público atendido micro e pequenas empresas. Além da sua responsabilidade social e intelectual, estas empresas dinamizam a microeconomia e podem gerar receitas para seus participantes, de acordo com as políticas internas de projetos desenvolvidos. Entretanto, ­além do desconhecimento que ainda existe, muitas barreiras são impostas quando da criação de empresas juniores. Muitas instituições não valorizam o Movimento e não promovem os investimentos básicos necessários. Além disso, encontramos docentes que não colaboram e, até mesmo, os discentes que não se interessam em participar.

Com base nisso, ficam aqui os seguintes recados:

- Às instituições de ensino de administração: Evoluam! Atualizem-se quanto ao processo de formação e estruturação de uma empresa júnior e invista. Poderão manter uma poderosa ferramenta que agrega valor vivencial aos seus cursos e criarão um valioso objeto de marketing. Possuir boas empresas juniores dentro do ambiente acadêmico significa ter uma gestão arrojada, atualizada e com efetiva preparação dos seus discentes;
- Aos docentes dos cursos: Vocês são peças fundamentais para o sucesso dessa ferramenta. Incentivem e participem. Os professores parceiros são chamados de orientadores e precisam dar aval aos projetos e atividades desenvolvidas pelas empresas juniores de acordo com as exigências do Movimento. Os efeitos de uma empresa júnior sobre o corpo discente são rápidos e positivos. Ampliando a vivência, há uma melhoria na qualidade das discussões e eleva-se o interesse pelas aulas. Além disso, vocês ficarão mais próximos deles, melhorando o ambiente de ensino e, consequentemente, a sua auto-estima.
- Aos estudantes e futuros administradores: Não percam tempo! Se os seus cursos ainda não possuem uma empresa júnior, reúnam os interessados, pesquisem e desenvolvam este negócio. Além de lhes oferecer oportunidades para desenvolver toda a teoria absorvida através das disciplinas do curso, vocês terão experiência profissional antes mesmo de entrar no mercado de trabalho. O resultado disso é o desenvolvimento intelectual, um melhor entendimento quanto às práticas de mercado e o início da formação de networks. E, acreditem, uma boa experiência em uma empresa júnior transforma-se em um grande diferencial na conquista de bons estágios e empregos.
- Às empresas juniores de administração: Sejam dinâmicas, busquem apoios e profissionalizem-se. Vocês não são empresas em incubação. É preciso ter estrutura, processos, pessoas e linhas de atuação bem definidos e dentro dos padrões reconhecidos de qualidade. Façam o encantamento de seus clientes e os proporcionem novos patamares de crescimento. Sejam persistentes – e não insistentes – ao enfrentar adversidades. Promovam uma gestão participativa e inovadora, preocupando-se com o desenvolvimento de competências de cada membro e com a ascensão de seus cursos perante comunidade e mercado. Lembrem-se que, já que são formadas por futuros administradores, além da produção perfeita de seus produtos e serviços, sua gestão deve ser exemplar, o que fornece, por si só, o puro exercício da profissão: o gerenciamento.
É importante, no entanto, que seja girado o PDCA dos cursos de administração para alcançarmos um cenário superior e efetivo em relação aos seus objetivos, assunto este a ser discutido em outra oportunidade. Com os recados dados, espera-se que seja estimulado o interesse e que se busquem informações mais específicas sobre as empresas juniores.

Fonte: SANTOS, R. H. M. A deficiência dos cursos de Administração e o papel das empresas juniores. Arq. Texto. Site ADMINISTRADORES. Jan. 2011. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/a-deficiencia-dos-cursos-de-administracao-e-o-papel-das-empresas-juniores/51216/>. Acesso em: 13 jan. 2011.

TEORIA NEOCLÁSSICA

A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje.

Surgiu da necessidade de se utilizarem os conceitos válidos e relevantes da teoria clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos de qualquer teoria pioneira e condensado-os com outros conceitos igualmente válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas ao longo das três últimas décadas. Além disso, com o crescimento exagerado das organizações, uma das respostas que procurou dar foi a respeito do dilema centralização versus descentralização. Boa parte do trabalho dos neoclássicos está voltada para fatores que levam à decisão de descentralização, bem como às vantagens e desvantagens que a descentralização proporciona.

A teoria neoclássica pode ser identificada através de algumas características marcantes:

- ênfase na prática da administração

- reafirmação dos postulados clássicos (parcialmente)

- ênfase nos princípios gerais da administração

- ênfase nos objetivos e nos resultados

- ecletismo

O ponto fundamental desta teoria é o de ser a administração uma técnica social básica, levando à necessidade de o administrador conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das organizações.

A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: O Planejamento, a organização, a direção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o processo administrativo.

Fonte: AMBROSIO, F. D. P. Teoria neoclassica. Arq. Texto. Site ADMINISTRADORES. Mai. 2009. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/teoria-neoclassica/29753/>. Acesso em: 14 jan. 2011.

O COMPOSTO DE PRODUTO

As decisões de estratégia de produtos integram o chamado composto de produtos, entendido como o conjunto de decisões estratégicas de marketing referentes às linhas de produtos da empresa. Segundo Kotler, as decisões de composto de produtos têm quatro dimensões: amplitude, extensão, profundidade e consistência.

- Amplitude refere-se ao número de linhas de produtos da empresa. Por exemplo, em 1999, a Parmalat comercializava no Brasil seis linhas de produtos: leite, massas, biscoitos, cereais, derivados de tomate e margarinas.

- Extensão refere-se ao número de itens de produto em cada linha. Por exemplo, em 1999, a linha de leites da Parmalat possuía sete itens de produto: leite Parmalat integral, semidesnatado, desnatado, fortificado, light, com lactose reduzida e com vitaminas.

- Profundidade refere-se ao número de versões de produtos. Por exemplo, um biscoito, com três tamanhos de embalagem (50 gramas, 100 gramas e 200 gramas) e cinco sabores (baunilha, morango, chocolate, laranja e canela), terá profundidade 15.

- Consistência do composto de produtos refere-se ao nível de semelhança entre as linhas e os produtos quanto à matéria-prima, ao processo de produção, aos canais de distribuição, ao padrão de qualidade e à imagem de marca.

Nesse sentido, o gerente de marketing deve levar em consideração todas as variáveis acima relacionadas para estabelecer a melhor estratégia de marketing. Ao planejar a criação de uma nova linha de produtos ou serviços, torna-se necessário solicitar pesquisas e projeções orçamentárias envolvendo todas as áreas operacionais da empresa. É extremamente importante saber o valor do investimento necessário para lançar uma nova linha de produtos ou serviços, antes de decidir pela nova linha. Além disso, o gerente de marketing não atua apenas em criar promoções e idéias para propagandas de divulgação, mas também deve participar de todos os processos decisórios como: criação do produto; programação da produção; planejamento de aquisição de matérias primas; logística; distribuição; recursos humanos.

Fonte: MORAES, F. D. Marketing-07-componentes da estratégia dos produtos. Arq. Texto. Site ADMINISTRADORES. Set. 2008. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/marketing-07-componentes-da-estrategia-dos-produtos/25453/>. Acesso em: 14 jan. 2011.

PERSPECTIVA DO BALANCED SCORECARD (BSC)

O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com fatores financeiros.

É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, em quatro dimensões de negócio: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo. É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objectivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das conseqüências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa. A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos tendo em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. A esta perspectiva poderá também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem eles os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, logo dando uma importância extrema às questões financeiras.

Perspectiva dos clientes

Essa perspectiva traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objectivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rendibilidade de clientes.

Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. No entanto, deve incluir factores-chave, que determinam a satisfação dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.

Perspectiva dos processos internos

Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.

O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.

O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e acções desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objectivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas actividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepção da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de actividades específico que leva à criação de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:

- Processo de inovação

- O processo operacional

- O processo de serviço pós-venda

O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer.

O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e a conseqüente entrega aos clientes. O serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.

A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.

Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.

Assim, o contributo do BSC para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que os  auxiliarão nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das organizações. Com esta ferramenta o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas) e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas) a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noção da importância da informação financeira para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise ao nível da informação integrada e sistemática sobre uma panóplia de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja, presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passados conselhos e experiência para o futuro.

Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adotar para poder crescer e desenvolver-se no longo prazo. Assim sendo, toda a envolvente interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.

O BSC deve procurar:

- Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter

- Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade

- Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão

- Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção

- Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis na organização

Fonte: WINKIPEDIA. Balanced scorecard. Arq. Texto. Site WINKIPEDIA. Dez. 2010. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard>. Acesso em: 15 jan. 2011.

SISTEMA DE INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA (SIE)

O papel estratégico do sistema de informação envolve a utilização de tecnologia da informação para desenvolver produtos, serviços e capacidades que confiram a empresa vantagens competitivas sobre seus concorrentes. Os SIE representam a evolução natural dos sistemas de informação de gestão face às necessidades das organizações em tirar partido da informação recolhida e processada a fim de se reajustar as alterações ambientais. 

Fonte: COLLETTI, J. C. SIE - Sistema de informação estratégica. Arq. Texto. Site ADMINISTRADORES. Nov. 2006. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/sie-sistema-de-informacao-estrategica/12968/>. Acesso em: 15 jan. 2011.

RECEITA PÚBLICA

A receita pública é o montante total em dinheiro recolhido pelo tesouro nacional, incorporado ao patrimônio do estado, que serve para custear as despesas públicas e as necessidades de investimento públicos.

Em sentido amplo, receita pública é o recolhimento de bens aos cofres públicos, sendo sinônimo de ingresso ou entrada.

Diferencia-se da receita tributária pois ao contrário desta, não está limitada à arrecadação de tributos e multas, sendo que a receita tributária é um dos tipos de receita pública.

A receita pública também embarca as receitas das empresas estatais, a remuneração dos investimentos do estado e os juros das dívidas fiscais.

Ingresso - outras entradas que não se consideram receita, é a receita que não foi arrematada, operações de curso anormal, um exemplo é a antecipação de receita orçamentária.

Classificação da receita pública no Brasil

A receita pública se divide em dois grandes grupos: as receitas orçamentárias e as extra-orçamentárias.

Receita orçamentária

Receitas orçamentárias são aquelas que fazem parte do orçamento público estabelecidos na LOA.

1- receitas correntes — são destinadas a cobrir as despesas orçamentárias que visam a manutenção das atividades governamentais. São todos os recursos financeiros oriundos das atividades operacionais e envolvem as seguintes categorias:

• receita tributária — é proveniente de impostos, taxas e contribuições de melhorias

• receita de Contribuições — é proveniente das seguintes contribuições sociais (previdência social, saúde e assistência social), de intervenção domínio econômico (tarifas de telecomunicações) e de interesse das categorias profissionais ou econômicas (órgãos representativos de categorias de profissionais), como instrumentos de intervenção nas respectivas áreas

• receita patrimonial — rendas obtidas pelo Estado quando este aplica recursos em inversões financeiras, ou as rendas provenientes de bens de propriedade do estado, tais como aluguéis

• receita agropecuária — é proveniente da exploração de atividades agropecuárias de origem vegetal ou animal

• receita de serviços — é proveniente de atividades caracterizadas pelas prestações de serviços financeiros, transporte, saúde, comunicação, portuário, armazenagem, de inspeção e fiscalização, judiciário, processamento de dados, vendas de mercadorias e produtos inerentes a atividades da entidade entre outros

• receita industrial — resultante da ação direta do Estado em atividades comerciais, industriais ou agropecuárias

• transferências correntes — recursos financeiros recebidos de outras entidades públicas ou privadas e que se destinam a cobrir despesas correntes

• outras receitas correntes — provenientes de multas, cobrança da divida ativa, indenizações e outra receitas de classificação específica

2- receitas de capital — envolvem as seguintes categorias:

• operações de crédito — oriundas da constituição de dívidas (empréstimos e financiamentos)

• alienação de bens — provenientes da venda de bens móveis e imóveis e de alienação de direitos

• amortização de empréstimos concedidos — retorno de valores anteriormente emprestados a outras entidades de direito público

• transferência de capital — recursos recebidos de outras pessoas de direito público ou privado, destinados à aquisição de bens

• outras receitas de capital — classificação genérica para receitas não especificadas na lei; também classifica-se aqui o superávit do orçamento corrente (diferença entre receitas e despesas correntes), embora este não constitua item orçamentário.

Receita extra-orçamentária

São aquelas que não fazem parte do orçamento público. Como exemplos temos as cauções, finaças, depósitos para garantia, consigniações em folha de pagamento, retenções na fonte, salários não reclamados, operações de crédito a curto prazo e outras operações assemelhadas.

Sua arrecadação não depende de autorização legislativa e sua realização não se vincula à execução do orçamento.

Tais receitas também não constituem renda para o estado, uma vez que este é apenas depositário de tais valores. Contudo tais receitas somam-se às disponibilidades financeiras do estado, porém têm em contrapartida um passívo exigível que será resgatado quando da realização da correspondente despesa extra-orçamentária.

Em casos especiais, a receita extra-orçamentária pode converter-se em receita orçamentária, é o caso de quando alguém perde, em favor do estado, o valor de uma caução por inadimplência ou quando perde o valor depositado em garantia. O mesmo acontece quando os restos a pagar têm sua prescrição administrativa decorrida. É importante frisar que cauções, fianças, e depósitos efetuados em títulos e assemelhados quando em moeda estrangeira são registrados em contas de compensação, não sendo, portanto considerados receitas extra-orçamentárias.

Fonte: WIKIPEDIA. Receita pública. Arq. Texto. Site WIKIPEDIA. Jun. 2009. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Receita_p%C3%BAblica>. Acesso em: 20 jan. 2011.