ESTILOS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

O conflito é um processo que começa quando uma parte percebe que uma outra parte afetou, ou está perto de afetar, negativamente algo pelo qual a primeira parte se interessa. A partir das duas dimensões abaixo, cinco intenções de lidar com o conflito podem ser identificadas:

- cooperatividade (o grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra parte)
- assertividade (o grau em que uma parte tenta satisfazer seus próprios interesses)

a partir da figura acima, podemos identificar as cinco intenções de lidar com o conflito:

A - Estilo competitivo: é quando o comando autoritário se reflete com forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em situações  importantes e impopulares, uma vez que a urgência ou emergência de solução torna-se necessária ou indispensável. É a atitude de confronto e de dominação em que uma parte se engaja em uma competição do tipo ganhar / perder, forçando para isso o uso da autoridade. Máxima decorrente: O negócio é ganhar;

B - Estilo de colaboração ou de solução de problemas: Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de cooperação, habilitando ambas as partes a ganhar, desde de que utilizem a negociação e o intercâmbio para reduzir diferenças. É empregado quando os interesses de ambos os lados são importantes, e quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla, visando compromisso o qual requer sentido de consenso. Máxima decorrente: O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada.

C - Estilo de evitação: Reflete uma postura que não é nem assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou se fugir do conflito. É uma atitude de fuga pela qual o administrador procura evitar as situações de conflito, buscando outra saída, ou deixando as coisas como estão, para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. Este estilo é muito usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de se ganhar, pois se requer muito tempo para se obter informação, ou quando há ainda um desacordo que pode tornar o risco oneroso ou perigoso para a organização como um todo. Máxima decorrente: O negócio é se fechar em copas;

D - Estilo de evitação ou acomodação: reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar os problemas maiores para frente. Funciona muito quando as pessoas sabem o que é errado, quando há um assunto que é muito importante e que não pode ser deixado de lado, e quando se pretende construir créditos sociais para se utilizar a experiência adquirida em outras situações conflitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a harmonia é o mais importante de tudo. Máxima decorrente: O negócio é ir levando com a barriga.

E - Estilo de compromisso: é uma combinação tanto das características de assertividade quanto de cooperação. É utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na solução. Ocorre ainda quando os componentes têm igual poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenças. Desta forma, as pessoas precisam chegar a uma solução temporária sem pressão de tempo. Máxima decorrente: O negócio é ter jogo de cintura;

Fonte: UNAMA. Gestão de pessoas. Arq. Texto. Site UNAMA. Dez. 2010. Disponível em: <http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/gestao_pessoas/pdf/gp_aula12.pdf>. Acesso em: 28 dez. 2010.

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MATRIZ DE ANSOFF

A Matriz de Ansoff, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio.

Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Isso pode ser verificado com a análise da evolução da administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol e Mayo tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações, o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Com isso, vários estudiosos formaram suas teorias a respeito desse assunto, surgindo estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).

Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do Planejamento Estratégico.

Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico.

Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”, ou seja, é uma forma de representar quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).

A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.

Sobre essas duas dimensões, as quatro estratégias citadas acima podem ser formadas:

- Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto, nesse sentido explora-se produtos tradicionais em mercados tradicionais.

- Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado, ou seja,  explorar mercados novos com produtos tradicionais.

- Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação, analisando a figura, nada mais é do que explorar mercados tradicionais com produtos novos.

- Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

Fonte: PORTALDOMARKETING. Matriz de ansoff. Arq. Texto. Site PORTALDOMARKETING. Fev. 2007. Disponível em: <http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/MatrizdeAnsoff.htm>. Acesso em: 28 dez. 2010.

PRINCÍPIOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA

Governança Corporativa pode ser descrita como a adoção de práticas, norteadas pelos seguintes princípios:

- Transparência: com a criação de canais eficientes de divulgação de suas informações, tanto internamente, quanto nas relações da empresa com terceiros.
- Equidade: através de um tratamento justo e isonômico entre todas as classes de sócios e entre outras partes interessadas - colaboradores, clientes, fornecedores e credores.
- Prestação de Contas ("accountability"): os gestores devem prestar contas, evidenciando a separação entre interesses da empresa e interesses pessoais. Além disso, respondem integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos.
- Responsabilidade Corporativa: incorporando fatores sociais e ambientais na definição dos negócios e operações da empresa, em busca da sua sustentabilidade.

Esses princípios disciplinam o processo decisório e as relações entre sócios e os demais atores participantes, direta ou indiretamente, das atividades de uma empresa.

Fonte: FIEPR. Governança corporativa Arq. Texto. Site FIEPR. Dez. 2010. Disponível em: <http://www.fiepr.org.br/fiepr/fomento/FreeComponent1273content4794.shtml>. Acesso em: 29 dez. 2010.

TIPO IDEAL DE BUROCRACIA SEGUNDO MAX WEBER

Este ideal de burocracia não significa desejável, mas sim um modelo explicativo que abstrai as principais características das organizações que existem no mundo real. O tipo ideal é uma espécie de fórmula média que segundo Max Weber, as organizações formais ou burocráticas apresentam três características principais, que as distinguem dos grupos informais ou primários: 

Formalidade

Nas organizações formais, a capacidade de influenciar o comportamento alheio baseia-se em normas e regulamentos que estipulam qual é o comportamento esperado, e quais são os direitos e deveres dos participantes.

Numa burocracia, o comportamento esperado de cada indivíduo está subordinado a normas racionais, que definem as sanções negativas e positivas associadas à observância ou não desse mesmo comportamento, ou seja, ou seja, tem como objetivo a racionalidade das decisões baseadas em critérios impessoais.

Impessoalidade

Como conseqüência da formalidade, as relações entre os integrantes das organizações burocráticas são governadas pelos cargos que eles ocupam. As relações processam-se antes entre ocupantes de cargos (ou papéis) que entre pessoas. O indivíduo investido em determinado cargo gerencial (ou cargo investido de autoridade) é um superior, que ocupa uma jurisdição, a qual define os limites de seus poderes, dentro dos quais as ordens podem ser dadas e devem ser obedecidas. As relações se processam entre entre ocupantes de cargos oficialmente definidos. A obediência não é devida a alguém pessoalmente, mas ao cargo ocupado pelo superior. Como nas organizações burocráticas as relações são determinadas pelos papéis que os cargos estabelecem para seus ocupantes, elas são impessoais.

Profissionalismo

Na grande maioria das organizações formais e para a grande maioria das pessoas, os cargos são ocupados em regime de dedicação exclusiva, oferecendo a seus ocupantes uma carreira profissional. O membro de uma burocracia é um funcionário que faz do cargo um meio de vida mediante o recebimento de um salário regular em troca de seus serviços. A escolha para ocupar o cargo, em geral, deve-se a suas qualificações, que são aprimoradas por meio de treinamento especializado. Em função deste caráter ocupacional que tem a participação das pessoas. Isso significa que elas são sistemas de trabalho que fornecem a seus integrantes um meio de subsistência.

Fonte: TIBOLA, L. R. Fundamentos de administração. Arq. Texto. Site URI. Dez. 2010. Disponível em: <

www.fw.uri.br/~tibola/arquivos/fund_adm.pdf

>. Acesso em: 29 dez. 2010.

TRIÂNGULO ESTRATÉGICO

O triângulo estratégico é muito importante para avaliação entre ambiente e organização. Seus vértices são:


O propósito – o que nós queremos ser?
Define e limita o que a organização quer ser e fazer, e não o contrário.

O Ambiente – o que nos é permitido fazer?
Deve ser investigado variáveis como:

- consumidores
- clientes
- concorrentes
- leis
- regulamentações
- suprimentos

A Capacitação – o que nós sabemos fazer?
A organização precisa avalizar-se sobre sua capacidade de saber fazer e de como fazer. Isso inclui:

- corpo gerencial preparado.
- técnicas gerenciais aprimoradas
- mão de obra qualificada e motivada
- máquinas e equipamentos atualizados
- adequados-métodos, processos e tecnologias

No centro do triângulo temos:

As estratégias – o que é que nós vamos fazer?

Fonte: AMARAL, H. A. Tópicos avançados em gestão. Arq. Texto. Site URI. Dez. 2010. Disponível em: <http://www.san.uri.br/~pbetencourt/topicos/Apresentacao1Raul.pdf>. Acesso em: 31 dez. 2010.

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS

Existem muitos métodos de avaliação de cargos:

Método do escalonamento (Job Ranking)

É também denominado método da comparação simples e consiste em se dispor os cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação a algum critério de comparação. Recebe também o nome de comparação cargo a cargo pelo fato de que cada cargo é comparado com os demais em função do critério escolhido, como base de referencia. Trate-se do mais rudimentar dos métodos de avaliação de cargos, pois a comparação entre os cargos é global e sintética, sem considerar nenhuma analise ou decomposição, tendendo a uma comparação superficial.

Método das categorias predeterminadas (Job Classification)

Constitui uma variação do método do escalonamento simples. Poderia ser denominado método dos escalonamentos simultâneos. Para se aplicar este método, faz-se necessário dividir os cargos a serem comparados em conjuntos de cargos (categorias predeterminadas) que possuam certas características comuns. A seguir, faz-se aplicação do método do escalonamento simples em cada um desses conjuntos ou categorias de cargos.

Método da comparação de fatores (Job Comparison)

Utiliza o principio do escalonamento. É uma técnica analítica, no sentido de que os cargos são comparados através de fatores de avaliação. A criação do método de comparação de fatores é atribuída a Eugene Benge que propôs cinco fatores genéricos:

1 - Requisitos mentais. (Aqui se experiência anterior for necessária é um requisito mental).

2 - Habilidades requeridas.

3 - Requisitos físicos. (Aptidões necessária não é requisito físico, não se engane).

4 - Responsabilidades. (Risco não é um fator inerente as responsabilidades).

5 - Condições de Trabalho. (Supervisão de pessoal não é uma condição de trabalho).

O Método de comparação por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas após a analise de cargos:

a. Escolha dos fatores de avaliação: constituem critérios de comparação, isto é, instrumentos de comparação que permitirão escalonar os cargos a avaliar.
b. Definição do significado de cada um dos fatores de avaliação: Quanto melhor a definição dos fatores, tanto maior a precisão do método.
c. Escolha dos cargos de referência: Permite as comparações dos cargos. Os cargos de referência são escolhidos para facilitar o manuseio dos fatores de avaliação.
d. Escalonamento dos fatores de avaliação: cada cargo referencia é avaliado através do escalonamento dos fatores de avaliação.
e. Avaliação dos fatores nos cargos de referencia: Tomando-se por base os cargos de referencia, os fatores devem ser posicionados e ponderados quanto a sua contribuição individual para o total de modo que a soma total dos salários obtida para um cargo de referência possa ser dividida e considerada em termos absolutos para cada fator.
f. Montagem da Matriz de escalonamento e de avaliação dos fatores: É a reconciliação dos resultados obtidos na avaliação de fatores com aqueles obtidos no escalonamento original dos fatores. Deve haver conformidade entre as diferenças relativas indicadas pelo escalonamento e as diferenças absolutas encontradas nas alocações salariais arbitrarias e subjetivas.
g. Escala comparativa de cargos: Transformação da matriz de escalonamento e de avaliação em cada escala comparativa de cargos.

Método de avaliação por pontos

É também denominado método de avaliação por fatores e pontos. Criado pelo americano Merril R. Lott, tornou-se o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. É o mais aperfeiçoado e o mais utilizado dos métodos aqui expostos. A técnica é analítica: cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes. É também técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos para cada elemento do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos.
O método de avaliação por pontos se fundamenta na analise de cargos e exige as seguintes etapas:

1 - Escolha dos fatores de avaliação: São os mesmos fatores de especificações escolhidos para o programa de analise de cargos e são constituídos em quatro grupo de fatores:

a. Requisitos Mentais. (Aqui se experiência anterior for necessária é um requisito mental).

b. Requisitos físicos. (Aptidões necessária não é requisito físico, não se engane).

c. Responsabilidades envolvidas. (Risco não é um fator inerente as responsabilidades).

d. Condições de Trabalho. (Supervisão de pessoal não é uma condição de trabalho).

2 - Ponderação dos fatores de avaliação: É feita de acordo com a importância relativa de cada fator, já que os fatores não são idênticos em sua contribuição ao desempenho dos cargos, requerendo ajustamentos compensatórios.
3 - Montagem da Escala de Pontos: A etapa seguinte é a atribuição de valores numéricos aos graus de cada fator. Geralmente, o grau mais baixo de cada fator corresponde ao valor da percentagem de ponderação.
4 - Montagem do Manual de Avaliação de Cargos: Passa-se a definir o significado de cada grau de cada um dos fatores de avaliação.
5 - Avaliação dos cargos através do Manual de Avaliação: Passa-se a avaliar os cargos. Tomando-se um fator de cada vez e se comparam com ele todos os cargos.
6 - Delineamento da Curva Salarial: É a conversão dos valores dos pontos em valores monetários. Deve-se ressaltar que isto não significa que a relação numérica entre os cargos indique uma diferenciação precisa em valores monetários entre eles.

Fonte: FERNANDES, F. M; BRUNO, D. B; LOPES, R; COELHO, E. J; GOMES, O. G. L. Administração salarial um diferencial estratégico para as organizações. Arq. Texto. Site UNIFENAS. Jan. 2011. Disponível em: <http://www.unifenas.br/extensao/administracao/ivcongresso/ca081ex.htm>. Acesso em: 04 jan. 2011.

QUANDO OCORRE A DISPENSA DE LICITAÇÃO E A INEXIBILIDADE DE LICITAÇÃO?

Doutrinariamente, pode-se classificar essas hipóteses em três figuras distintas: a licitação dispensada, a licitação dispensável e a inexigibilidade de licitação.

2. LICITAÇÃO DISPENSADA

Na licitação dispensada, o administrador não pode licitar, visto que já se tem a definição da pessoa (Física ou Jurídica), com quem se firmará o contrato. Assim, na licitação dispensada não existe a faculdade para se fazer a análise do caso concreto, inclusive com relação ao custo-benefício desse procedimento e ao bem do interesse público, se leva em conta o princípio da eficiência, pois, em certas hipóteses, licitar pode não representar a melhor alternativa.

As hipóteses de ocorrência de licitação dispensada estão dispostas inverbis no art. 17, incs. I e II da Lei nº. 8.666/93, que se apresentam por meio de uma lista que possui caráter exaustivo, não havendo como o administrador criar outras figuras.

O Art. 17. determina que a alienação de bens da administração pública, subordinada a existência de interesse público devidamente justificado, será precedida de avaliação e obedecerá às seguintes normas:

I – quando imóveis, dependerá de autorização legislativa para órgãos da administração direta e entidades autárquicas e fundacionais, e, para todos, inclusive as entidades paraestatais, dependerá de avaliação prévia e de licitação na modalidade de concorrência, dispensada esta nos seguintes casos:

a) dação em pagamento;

b) doação, permitida exclusivamente para outro órgão ou entidade da administração pública, de qualquer esfera de governo;

c) permuta, por outro imóvel que atenda aos requisitos constantes do inciso X do art.24 desta Lei;

d) investidura;

e) venda à outro órgão ou entidade da administração pública, de qualquer esfera de governo;

f) alienação, concessão de direito real de uso, locação ou permissão de uso de bens imóveis construídos e destinados ou efetivamente utilizados no âmbito de programas habitacionais de interesse social, por órgãos ou entidades da administração pública especificamente criados para esse fim;

II – quando móveis, dependerá de avaliação prévia e de licitação, dispensada esta nos seguintes casos:

a) doação, permitida exclusivamente para fins e uso de interesse social, após avaliação de sua oportunidade e conveniência sócio-econômica, relativamente à escolha de outra forma de alienação;

b) permuta, permitida exclusivamente entre órgãos ou entidades da administração pública;

c) venda de ações, que poderão ser negociadas em bolsa, observada a legislação específica;

d) venda de títulos, na forma da legislação pertinente;

e) venda de bens produzidos ou comercializados por entidades da administração pública, em virtude de suas finalidades;

f) venda de materiais e equipamentos para outros órgãos ou entidades da administração pública, sem utilização previsível por quem deles dispõe.

Pela transcrição acima, verificamos que as principais hipóteses de licitação dispensada estão voltadas para os institutos da dação em pagamento, da doação, da permuta, da investidura, da alienação de alguns itens, da concessão do direito real de uso, da locação e da permissão de uso.

Além desses incisos, o art. 17 apresenta, ainda, o § 2º, que dispõe sobre a possibilidade de licitação dispensada quando a administração conceder direito real de uso de bens imóveis, e esse uso se destinarem a outro órgão ou entidade da administração pública.

Como salientamos, essas figuras têm como característica a impossibilidade de se obter um procedimento competitivo, pois em alguns casos, inclusive, já se tem o destinatário certo do bem, como por exemplo, na dação em pagamento.

Dessa maneira, um fator importante a ser considerado na aplicação desse permissivo, é que qualquer alienação, tanto de bens móveis, quanto de bens imóveis, deve ser precedida de uma avaliação prévia da administração, com a definição de um valor mínimo, para fim de orientar os procedimentos, sem ferir o interesse público, nem tampouco a legalidade.

3. DISPENSA DE LICITAÇÃO

Na licitação dispensável, o administrador, se quiser, poderá realizar o procedimento licitatório, sendo, portanto, uma faculdade.

Dispensa, juntamente com inexigibilidade, são formas anômalas de contratação por parte da administração pública, devendo ser tidas como exceções a serem utilizadas somente nos casos imprescindíveis. A Lei 8.666/93 ampliou consideravelmente o leque de possibilidades de se dispensar o procedimento licitatório.

Em alguns casos a realização da licitação viria tão-somente sacrificar o interesse público, motivo pelo qual o legislador concedeu ao administrador a faculdade de dispensar o certame nos casos expressamente previstos.

Um exemplo de licitação dispensável se dá nas compras de hortifrutigranjeiros, pão e outros gêneros perecíveis, que são realizados diretamente com base no preço do dia justamente pela sua perecibilidade.

4. INEXIBILIDADE DE LICITAÇÃO

A inexigibilidade de licitação refere-se aos casos em que o administrador não tem a faculdade para licitar, em virtude de não haver competição ao objeto a ser contratado, condição imprescindível para um procedimento licitatório.

A inexigibilidade difere da dispensa, visto que nesta, é possível, viável, e apenas não se realiza por conveniência administrativa; naquela o certame torna-se impossível por impedimento relativo ao bem que se deseja adquirir, à pessoa que se quer contratar ou com quem se quer contratar. Torna-se inviável a contenda, tendo em vista que um dos competidores reúne qualidades exclusivas, tolhendo os demais pretensos participantes.

É exemplo, o caso em que devido a um evento cultural, a administração queira contratar Raimundo Fágner, Zé Ramalho, Elba Ramalho, ou outro de renome. Ou ainda, para a realização de uma obra de engenharia civil, a administração contrate Oscar Niemayer, Lúcio Costa etc. art. 25, inciso III.

Uma outra distinção reside no fato de, no caso de dispensa, o legislador estabeleceu um rol taxativo de situações em que seria possível contratar, enquanto que, na inexigibilidade, o rol é meramente exemplificativo, bastando que reste configurada a inviabilidade de competição, verificada no caso concreto, mas sempre com o amparo da lei. É um caso de discricionariedade vinculada e motivada, o que limita o poder do administrador.

Dentre o rol exemplificativo do Art. 25 do estatuto das licitações, o caso mais utilizado pela administração está inserto no seu inciso I, in verbis:

Art. 25. É inexigível a licitação quando houver inviabilidade de competição, em especial:

I – para aquisição de materiais, equipamentos, ou gêneros que só possam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivo, vedada a preferência por marca devendo comprovação de exclusividade ser feita através de atestado fornecido pelo órgão de registro do comércio local em que se realizaria a licitação ou a obra ou o serviço, pelo sindicato, federação ou confederação patronal, ou, ainda, pelas entidades equivalentes.

Entretanto, o dispositivo em estudo relaciona alguns requisitos que devem ser necessariamente obedecidos a fim de que se alcance a inviabilidade de competição. O primeiro é a comprovação da exclusividade. O segundo é a vedação à preferência de marca, proibindo a indicação injustificada de uma específica, nos casos em que houver pluralidade de marcas que atendam plenamente aos interesses da administração, que devem ser, por sua vez, os interesses da coletividade.

Fonte: SILVA, I. S. Licitação dispensada, dispensa de licitação e inexibilidade de licitação - apontamentos. Arq. Texto. Site WEBARTIGOS. Jun. 2009. Disponível em: <http://www.webartigos.com/articles/19899/1/LICITACAO-DISPENSADA-DISPENSA-DE-LICITACAO-E-INEXIGIBILIDADE-DE-LICITACAO--APONTAMENTOS/pagina1.html>. Acesso em: 04 jan. 2011.